公司大了，
就該放手嗎？
Paul Graham 說，「請優秀的人，給他們空間把事做好」是寫給經理人的建議。創辦人照著做，反而把自己一手打造的公司管壞了。Airbnb 差點就是這樣毀掉的。
SOURCE Paul Graham, “Founder Mode”, September 2024
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Paul Graham 說，「請優秀的人，給他們空間把事做好」是寫給經理人的建議。創辦人照著做，反而把自己一手打造的公司管壞了。Airbnb 差點就是這樣毀掉的。
公司一旦長大，創辦人就會被同一套劇本包圍。投資人、顧問、剛從大公司挖來的高階主管，全都告訴他同一句話：你該開始像經營一家大公司一樣經營它。具體做法就是那句被講到爛的箴言：請來優秀的人，然後給他們空間把工作做好。
聽起來很合理，畢竟沒有人能事必躬親。但 Graham 觀察到一件怪事：許多成功創辦人試著照做，結果不是公司變得更順，而是開始走下坡。他們把這套建議稱為「經理人模式」（manager mode），而問題就出在，這套模式根本不是為創辦人設計的。
差別不在勤勞或懶惰，而在你被允許看到多深。經理人模式預設創辦人應該退到高處、只看儀表板。但創辦人之所以能把公司做起來，靠的常常正是那些「不該管」的細節。
經理人模式的核心，是把組織的每一塊都當成黑箱來處理。你把任務交給直屬下級，剩下的細節不該過問，你給的是目標，不是指示。這在管理學裡是美德，叫做「授權」、叫做「不要微觀管理」。
但 Graham 指出，這套做法把創辦人放進一個尷尬的位置。你被告知不能跳過下屬直接找下面的人談，否則就是不尊重指揮鏈、是在搞微觀管理。於是你只能透過一層轉述去理解自己的公司。一旦中間那層的人能力不足，或刻意過濾資訊，你會在狀況失控很久之後才發現。
更糟的是，創辦人會在這個過程裡不斷被說服自己錯了。Graham 用了一個很重的詞：創辦人常常被「精神操控」（gaslit）。一邊是外部的投資人和顧問，一邊是內部請來的高階主管，兩邊都告訴他：別插手，這不是創辦人該做的事。直到公司開始出問題，他才意識到那些「正確的建議」把他推離了自己最該待的位置。
這不是抽象的理論。Graham 寫這篇文章的起點，是 Airbnb 創辦人 Brian Chesky 的親身經歷。Chesky 一度認真遵循那套「請優秀的人、給他們空間」的標準建議，結果並不好。公司因此走過一段並不順利、甚至差點被帶壞的時期。
讓他轉向的，不是另一本管理書，而是去研究 Steve Jobs 當年怎麼經營蘋果。他發現 Jobs 做的很多事，恰恰違反了書上教的那一套。Chesky 照著調整之後，結果好得多。Graham 說，他在 YC 校友裡聽到一個又一個類似的故事：當創辦人停止假裝自己是職業經理人，公司反而活了過來。
Graham 特別提醒，這不代表創辦人就該事事插手、把每個人當無能。創辦人模式也會授權，只是授權的方式不一樣。問題出在，目前唯一被寫成教科書、能照抄的那套模式，剛好是錯的那一套。
創辦人模式還沒有完整的說明書，但 Jobs 留下了線索。Graham 舉了一個例子：Jobs 每年會帶蘋果裡他認為最重要的一百個人去閉門會議，而這一百人，「不是組織圖上職位最高的一百人」。換句話說，他刻意跳過了正式的階層，直接接觸他真正需要的人。
這背後是一種叫做「跨層級」（skip-level）的做法：創辦人不必透過直屬下級的轉述，可以直接和組織更下面的人對話、了解真實狀況。在經理人模式裡，這是禁忌；在創辦人模式裡，這是讓一家大公司還能保有新創般運作的關鍵。Graham 說，光是這個一百人的做法，就能讓龐大的公司重新感覺像個新創，可惜幾乎沒有別的公司在做。
Graham 也坦言，他現在還無法精確定義創辦人模式到底包含哪些做法，這正是它有趣的地方。但他樂觀地預測：等到大家把它搞懂、寫清楚之後，回頭看會發現，許多成功的創辦人其實一直都在用這套模式，只是當時被旁人當成「怪僻」。那些被說成難搞、愛管事的創辦人，可能只是更早一步發現了，自己的公司不該照經理人的劇本來經營。
創辦人被教導要像經理人一樣經營公司，結果把自己一手打造的公司管壞了。
「請優秀的人，給他們空間」是寫給經理人的建議，不是寫給創辦人的。
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Paul Graham 原文談了更多創辦人被「精神操控」的細節、Jobs 經營蘋果的其他做法，以及他為什麼相信「創辦人模式」未來會被寫成一套可以學習的方法。
閱讀完整文章 →原文：Paul Graham, “Founder Mode”, September 2024。本文為原創繁體中文互動閱讀體驗，不重刊原文。
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