Paul Graham 回看 Y Combinator 的創辦人，得到的不是一份標準答案，而是一套工作方式：直接接觸使用者，辨認哪個問題會殺死公司，提出能在短期驗證的做法，再依結果修正。
來源：Paul Graham〈What I've Learned from Users〉，原始發表於 2022 年 9 月。這是依原文論點製作的繁體中文互動閱讀，不是全文翻譯。
Graham 說，這是他給申請 YC 團隊最划算的一句建議。它同時檢驗了幾件事：團隊是否真的注意使用者、是否理解他們，以及做的東西是否被需要。把問題問得夠具體，創辦人就不能只談市場規模或自己的想像。
他也從被投資的團隊身上學到，表面不同的新創公司，常遇到相似的問題。看過大量早期公司後，常見的失敗模式會變得清楚。但這不代表輔導能做成公式，因為每家公司仍需要熟悉其情境的人，逐一把問題攤開。
YC 曾經把合夥人當成一個共用池：哪位有空，就由哪位和創辦人談。這個方法在一個 batch 約 60 家公司時仍可運作，到了 80 家卻開始失控。合夥人需要同時知道每一家公司，工作量不是線性增加。
原文以 O(n²) 比喻說明：多三分之一的公司，不一定只多三分之一的協作成本。
解法不是把個別互動取消，而是把 batch 切成較小群組，讓固定的合夥人組合長期跟進。這段經驗把一件事說得很直接：流程要服務於理解，不能逼理解遷就流程。
有些團隊帶著募資困難或獲客問題來談，往下追才發現真正原因是公司表現不佳，或產品本身不夠好。另一些團隊可以列出三個焦慮，卻沒看見其中有一個若不立刻處理就會讓公司停擺。
早期公司特別需要聚焦，因為能處理問題的人很少，通常就是創辦人自己。若他們把注意力放在不重要的事，就沒有人能處理真正決定存活的事。
Graham 對 YC 工作的描述很務實：先找出最重要的問題，再提出解法，理想上在一週或更短的時間就能試做並衡量結果。這不要求團隊在大方向上假裝全知，而是讓每一步足夠明確、足夠快地接收回饋。
短週期的修正讓人能在微觀上果斷、在宏觀上保留彈性。路徑未必筆直，但團隊會更早知道自己猜錯了。對創業公司而言，速度不是盲目前衝，而是把可修正的判斷循環縮短。
速度定義創業公司。
聚焦讓速度成為可能。
選一個最接近你的做法。這不是測驗。